Az üzleti oldal

Az Üzleti Intelligencia hagyományosan szigorúan meghatározott felhasználásra épített dashboard-ok, scorecard-ok, riportok összességét jelentette. Viszont napjainkban a digitális transzformáció és a big data idejében ennél sokkal többre hivatott ez a terület. Alapvetően az információk kinyeréséről és ezeknek a döntésekbe beépítéséről kell szólnia. Nem mindegy viszont, hogy ezeknek az információknak a kinyerését mely területre bízzuk a vállalaton belül.

Egyértelmű, hogy az Üzleti Intelligencia alapkövetelménye, hogy az üzleti oldal hozzáférhessen az adatokban rejlő értékes tényekhez, méghozzá anélkül, hogy az adatok előkészítésére kelljen várniuk. Anélkül, hogy 16 verziót kelljen készíteni ugyanabból a riportból ahhoz, hogy az összes szám előálljon, amire a menedzsmentnek szüksége van. Amellett, hogy ez a támogató csoportok (mint a pénzügy vagy a HR) értékes idejét örli fel, gyakran félrevezető, és káoszhoz vezet egy-egy fontosabb döntés meghozása előtt, hogy melyik riportban van az "igazság". Arról nem is beszélve, hogy valószínűleg minden második riportot, amit elkészítenek, már összerakott valaki valahol máshol a szervezetben, csak nem tudnak egymásról.

A jó hír az, hogy ennek a helyzetnek a megoldására nagyszerű eszközök vannak már a piacon, amik az adatforrások összekapcsolásától a közös munkán át az esztétikus és átlátható, sőt interaktív végeredményig minden igényt kielégítenek.

Nem gondolom, hogy ahhoz, hogy a menedzsment minden információhoz hozzájusson, azonnal BI terület felépítésébe kellene kezdenie - sőt! Az üzleti támogató csoportok tökéletesen ki tudják szolgálni ezt az igényt egy ilyen eszköz/platform bevezetésével, és az analitikus szemlélet beépítésével a mindennapokba, így fókuszálva a stratégiai kérdések megválaszolására. A kulcs nem új technológiák megtanulása, vagy eszközök bevezetése, hanem a szemléletváltás - reaktív riportgyártás helyett proaktív elemzések készítésére való váltás. De mégis hogyan?

A HR - valóban támogató funkció?

A HR az a terület, ami a szervezet életének minden aspektusába belefolyik, és az általa szolgáltatott információ minden fontos döntést befolyásol valamilyen formában, ezért nagyon fontos, hogy élen járjon a fejlődésben. Sajnos alapvetően nem jellemző az újítás vagy a trendek és változások gyors követése a HR szervezetekben - a leterheltség, a vállalatban betöltött szerep, és egyéb tényezők okán, pedig az üzlettől érkező egyre nagyobb nyomást csak egy valódi átalakulás szüntetheti meg.

Mindannyian ismerjük a "baltaélezős" anekdotát, és előszertettel meséljük, amikor az egyes általunk támogatott területek fejlődési irányát szeretnénk kijelölni, mi magunk mégis még mindig ott tartunk, hogy a HR szakemberek az idejük nagy részét adminisztrációval töltik(85%!) , kihasználatlanul hagyva így a stratégiai támogatást lehetővé tevő skill-jeiket. Ez azt eredményezi, hogy a menedzsment egyáltalán nem érzi, hogy a HR ki tudja szolgálni az üzleti igényeket, ami még rosszabb, hogy a HR vezetők a saját csapatuk tagjainak képességeiben sem bíznak. Egy technikai fejlődésben lemaradt és nem alkalmazkodó HR olyan hátráltató tényezője lehet egy vállalat fejlődésének, ami meghatározó az egész cég életében - és sajnos nem jó értelemben.

A változás (elő)szele

De mégis hogyan juthatunk innen addig, hogy beépítsük a BI-t, az analitikus szemléletmódot a HR mindennapjaiba:

• el kell fogadni, hogy az a HR szervezet, ahol még nem működnek automatizált riporting/monitoring folyamatok; a menedzsmentnek szolgáltatott riportok nem alapvetően adatvezéreltek; vagy a stratégiai partnerség a riportgyártásban merül ki (mert semmi másra nem marad idő), igenis elavult, és alapvető változtatások nélkül már nem sokáig lesz képes ellátni a funkcióját
• fel kell ismernünk a mindennapi munkánkban rejlő hátráltató tényezőket, és azt, hogy elkerülhetetlen (de leginkább kötelező) a változás ahhoz, hogy a HR szervezet elláthassa funkcióját, vagyis szakértőként támogassa a döntéshozókat, hogy a legjobb irányt jelöljék ki a vállalat és a dolgozók számára
• meg kell keresnünk azokat az eszközöket, amik támogathatják a mindennapi munkát. Olyan eszközökre van szükség, amik anélkül segítenek minket a változásban, hogy túl sok időt töltenénk informatikai fejlesztéssel, a kollégák oktatásával, vagy túl sokba kerülne a bevezetésük
• a HR szervezet minden egyes tagjának fel kell ismernie, hogy egy teljes szemléletváltásra van szükség, aminek csak egyik eleme a megfelelő technológia kiválasztása és felhasználása - a többi mind rajtuk múlik. Hiszen a HR szakembereken múlik az egész projekt sikeressége, az ő feladatuk
• a vállalat és a menedzsment számára valóban fontos területek kijelölése, hogy azokra összpontosítsunk a bevezetés során
• a megfelelő mérőszámok kiválasztása, amiknek a pontosabb, gyorsabb és hatékonyabb rendszeres előállítása értékkel bír a menedzsment számára
• felülírni a szervezeten belüli előítéleteket, hogy "a HR mit is érthet a számokhoz?"
• fenntartani a változást - nem elég egy-egy riportot prezentálni az új szemlélettel, ki kell tartani amellett, hogy a HR riportok önkiszolgálóvá tehetők, és a HR-esek feladata nem az adminisztráció, hanem az üzletmenet stratégiai támogatása, amit ezzel az új eszközrendszerrel (technikai és szemléletbeli) képesek is végrehajtani
• biztosítani, hogy a felhasznált adatok minősége megfelelő legyen, és hogy megbízható elemzéseket készíteni azokból
• élen járni a változás szervezeten belüli kiterjesztésében más területeket, vezetőket bevonva, számukra az előnyöket egyértelműen hangsúlyozva
• felépítsék a bizalmat az egész szervezetben az új szemléletmóddal kapcsolatban
• konkrét feladatokká lefordítható eredményeket mutatni a menedzsmentnek az elemzések által

Nem szabad elfelejtenünk, hogy a HR pozíciójából és szerepköréből adódóan tökéletes rálátással rendelkezik a vállalat midnen aspektusára, ami képessé és felelőssé teszi a leginkább alátámasztott információk szolgáltatására ezzel a fenntarthatóság és a profitábilitás útján tartva a szervezetet, és példát mutatva az újításokkal.